Cải tiến năng suất bắt đầu từ đâu?

Hầu hết doanh nghiệp sản xuất đều biết mình đang lãng phí ở đâu đó. Hàng chờ giữa các công đoạn, công nhân đi lại tìm dụng cụ, sản phẩm lỗi phải làm lại, máy dừng vì thiếu vật tư. Vấn đề không phải là không nhìn thấy, mà là không biết bắt đầu từ đâu cho khỏi rối.

Rồi có người nhắc tới 5S. Người khác nói phải làm Lean. Bên tư vấn đề xuất Six Sigma. Mỗi phương pháp nghe đều hợp lý, và doanh nghiệp đứng giữa một rừng thuật ngữ.

Thực tế, các phương pháp này không cạnh tranh nhau — chúng nằm ở các tầng khác nhau và có thứ tự triển khai khá rõ. Bài này xếp lại thứ tự đó.

Giai đoạn 1 — Làm sạch nền: 5S

5S không phải “dọn dẹp nhà xưởng”. Đó là việc xây thói quen tổ chức nơi làm việc để mọi bất thường trở nên nhìn thấy được.

Năm bước, hiểu đúng từng bước

Sàng lọc — bỏ khỏi khu vực làm việc mọi thứ không cần cho công việc hiện tại. Cách làm thực dụng: dán thẻ đỏ lên các vật chưa rõ có cần hay không, chuyển sang khu tạm, sau một khoảng thời gian mà không ai dùng đến thì thanh lý. Đây là bước giải phóng diện tích lớn nhất, và cũng là bước gây tranh cãi nhất vì ai cũng nghĩ đồ của mình “để đó biết đâu cần”.

Sắp xếp — mỗi vật có một vị trí cố định, và vị trí đó được quyết định theo tần suất sử dụng, không theo thói quen. Thứ dùng hằng giờ để trong tầm với; thứ dùng hằng tháng để trong kho. Dấu hiệu làm đúng: người mới vào cũng tìm được dụng cụ trong vài giây, không cần hỏi ai.

Sạch sẽ — lau chùi được hiểu như một hình thức kiểm tra. Người lau máy là người phát hiện rò dầu, ốc lỏng, vết nứt sớm nhất. Vì vậy việc vệ sinh máy nên do người vận hành làm, không nên khoán hết cho tạp vụ.

Săn sóc — chuẩn hoá ba bước trên thành quy định có hình ảnh minh hoạ, để mọi ca làm giống nhau.

Sẵn sàng — duy trì thành nếp thông qua kiểm tra định kỳ và vai trò gương mẫu của quản lý.

Vì sao bắt đầu từ đây: trong một khu vực lộn xộn, không ai phân biệt được đâu là bất thường. Khi mọi thứ có vị trí cố định, một dụng cụ để sai chỗ hay một thùng hàng tồn quá mức lập tức đập vào mắt.

Đây cũng là giai đoạn rẻ nhất — gần như không cần đầu tư, chỉ cần kỷ luật. Xem thêm phương pháp cải tiến năng suất.

Giai đoạn 2 — Nhìn ra lãng phí

Khi nền đã sạch, bước tiếp theo là học cách gọi tên lãng phí. Bảy loại lãng phí kinh điển trong sản xuất:

1. Sản xuất thừa — làm nhiều hơn nhu cầu, sớm hơn cần thiết
2. Tồn kho — nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm nằm chờ
3. Chờ đợi — người chờ máy, máy chờ người, công đoạn chờ nhau
4. Vận chuyển — di chuyển vật liệu không tạo thêm giá trị
5. Thao tác thừa — động tác không cần thiết của người vận hành
6. Gia công thừa — làm kỹ hơn mức khách hàng yêu cầu
7. Sản phẩm lỗi — phải sửa, phải làm lại, phải huỷ

Loại thứ tám thường được bổ sung trong cách hiểu hiện đại: lãng phí năng lực con người — người biết cách làm tốt hơn nhưng không ai hỏi tới.

Điểm quan trọng: lãng phí lớn nhất thường không phải sản phẩm lỗi — đó chỉ là loại dễ thấy nhất vì nó có hoá đơn. Tồn kho và chờ đợi thường ăn nhiều nguồn lực hơn nhưng lại được coi là “bình thường”, nên không ai tính vào chi phí.

Cách nhìn ra lãng phí một cách có hệ thống

Công cụ hiệu quả nhất ở giai đoạn này là sơ đồ chuỗi giá trị — vẽ lại toàn bộ dòng chảy từ khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng, ghi rõ ở mỗi công đoạn: thời gian xử lý thực tế, thời gian chờ, lượng tồn giữa các công đoạn.

Kết quả thường gây bất ngờ. Trong nhiều nhà máy, thời gian thực sự gia công chỉ chiếm một phần rất nhỏ của tổng thời gian sản phẩm nằm trong xưởng. Phần còn lại là chờ. Điều này chỉ ra rằng đầu tư thêm máy nhanh hơn chưa chắc rút ngắn được thời gian giao hàng — nút thắt nằm ở chỗ khác.

Kèm theo là các công cụ quản lý trực quan: bảng theo dõi tiến độ tại chuyền, chỉ báo màu cho trạng thái máy, sơ đồ dòng chảy dán ngay tại chỗ làm việc. Nguyên tắc: thông tin phải nằm ở nơi có việc, không nằm trong máy tính của quản đốc.

Giai đoạn 3 — Cải tiến có phương pháp: Kaizen và PDCA

Nhìn ra lãng phí rồi thì sửa thế nào cho khỏi quay lại? Đây là chỗ Kaizen và chu trình PDCA vào cuộc.

Kaizen là cải tiến nhỏ, liên tục, do chính người làm việc đề xuất. Sức mạnh của nó không nằm ở quy mô mỗi cải tiến mà ở số lượng và tính bền — một trăm cải tiến nhỏ do công nhân tự làm bền hơn một dự án lớn do chuyên gia áp xuống.

Điều kiện để Kaizen chạy được:

• Có kênh đề xuất đơn giản, không qua nhiều tầng phê duyệt
• Có phản hồi nhanh cho mọi đề xuất, kể cả đề xuất bị từ chối
• Có ngân sách nhỏ để thử ngay những cải tiến ít tiền
• Có ghi nhận công khai người đề xuất

Thiếu điều kiện thứ hai là lý do phổ biến nhất khiến chương trình Kaizen chết: người đề xuất không nhận được hồi âm, lần sau không đề xuất nữa.

PDCA — Hoạch định, Thực hiện, Kiểm tra, Hành động — là khung để mỗi cải tiến không dừng ở “thử xem sao”:

• Hoạch định: nêu rõ vấn đề bằng số liệu, tìm nguyên nhân gốc, đặt mục tiêu đo được
• Thực hiện: thử ở phạm vi nhỏ trước, không triển khai toàn nhà máy ngay
• Kiểm tra: đo lại bằng đúng chỉ số đã dùng ở bước hoạch định
• Hành động: đạt thì chuẩn hoá vào quy trình và mở rộng; không đạt thì quay lại phân tích

Không có PDCA, cải tiến dễ trở thành phong trào: làm rầm rộ một đợt rồi mọi thứ trở lại như cũ. Bước Kiểm tra là bước hay bị bỏ nhất, và bỏ nó thì không ai biết cải tiến có tác dụng thật hay không.

Công cụ hỗ trợ phân tích nguyên nhân ở bước Hoạch định: hỏi “vì sao” nhiều lần cho tới khi chạm nguyên nhân có thể xử lý được, và biểu đồ xương cá để phân nhóm nguyên nhân theo con người, máy móc, vật liệu, phương pháp, đo lường, môi trường.

Giai đoạn 4 — Chống sai lỗi từ thiết kế

Ba giai đoạn đầu dựa vào con người: con người giữ 5S, con người phát hiện lãng phí, con người đề xuất cải tiến. Giai đoạn bốn giảm phụ thuộc đó.

Poka Yoke — chống sai lỗi — là thiết kế lại công việc sao cho thao tác sai trở thành bất khả thi, thay vì trông chờ công nhân cẩn thận. Một đồ gá chỉ lắp được theo một chiều. Một cảm biến không cho máy chạy khi thiếu chi tiết. Một đầu nối chỉ cắm vừa đúng cổng của nó. Một khay đựng có đúng số ô bằng số chi tiết cần lắp, nên thiếu một chi tiết là nhìn thấy ngay.

Nguyên tắc: đừng yêu cầu con người không mắc lỗi — hãy làm cho lỗi không xảy ra được.

Ở tầng này còn có:

• Kiểm soát quá trình bằng thống kê — theo dõi biến động của quá trình theo thời gian để phát hiện xu hướng bất thường trước khi sản phẩm vượt ngưỡng
• Phân tích sai lỗi và tác động — dự đoán các kiểu hỏng có thể xảy ra và xử lý trước từ khâu thiết kế
• Bảo trì tự chủ và bảo trì phòng ngừa — người vận hành đảm nhận việc kiểm tra, làm sạch và siết chặt hằng ngày, giảm dừng máy đột xuất

Đo cái gì để biết mình có tiến bộ

Không đo thì không biết cải tiến có tác dụng, và cũng không biết khi nào nó thoái lui. Bộ chỉ số tối thiểu cho một nhà máy:

Chỉ số	Đo cái gì	Vì sao quan trọng
Hiệu suất thiết bị tổng thể	Tích của mức sẵn sàng, hiệu suất chạy và tỉ lệ chất lượng	Cho thấy máy thực sự tạo ra giá trị bao nhiêu phần thời gian
Thời gian chuyển đổi	Từ sản phẩm cuối của lô này tới sản phẩm đạt đầu tiên của lô sau	Quyết định khả năng chạy lô nhỏ, giảm tồn kho
Tỉ lệ lỗi và tỉ lệ làm lại	Phần trăm sản phẩm không đạt ngay lần đầu	Chi phí ẩn lớn nhất trong nhiều nhà máy
Thời gian sản xuất thực tế	Từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành một đơn hàng	Phản ánh lượng chờ trong hệ thống
Tồn kho bán thành phẩm	Lượng hàng nằm giữa các công đoạn	Chỉ báo sớm của mất cân bằng chuyền
Số đề xuất cải tiến được thực hiện	Trên mỗi nhân viên mỗi kỳ	Đo sức khoẻ của văn hoá cải tiến

Nguyên tắc chọn chỉ số: ít mà theo dõi đều còn hơn nhiều mà bỏ giữa chừng. Và phải đo trước khi cải tiến — không có số liệu ban đầu thì mọi kết luận sau đó đều là cảm tính.

Vai trò của lãnh đạo — lý do phần lớn chương trình thất bại

Nguyên nhân thất bại của các chương trình cải tiến hiếm khi là kỹ thuật. Phương pháp 5S không có gì khó hiểu; Kaizen cũng vậy. Thứ quyết định là hành vi của cấp quản lý.

Ba biểu hiện khiến chương trình chết:

Lãnh đạo phát động rồi biến mất. Buổi lễ khởi động rầm rộ, sau đó không ai hỏi tới nữa. Nhân viên hiểu ngay đây là phong trào và chờ nó qua đi.

Giao toàn bộ cho phòng chất lượng. Cải tiến năng suất là việc của sản xuất, có phòng chất lượng hỗ trợ — không phải ngược lại. Khi nó thành “việc của phòng ISO”, chuyền sản xuất đứng ngoài cuộc.

Không dành thời gian. Cải tiến cần thời gian của chính người đang bận nhất. Nếu không ai được giải phóng bớt việc để làm cải tiến, mọi cam kết chỉ nằm trên giấy.

Việc cụ thể mà lãnh đạo cần làm: đi hiện trường định kỳ theo lịch cố định, xem chỉ số cùng đội, phản hồi các đề xuất trong thời hạn cam kết, và không bỏ qua khi tiêu chuẩn bị vi phạm.

Lộ trình mười hai tháng

Một khung tham khảo cho nhà máy quy mô vừa, bắt đầu từ con số không:

• Tháng 1–2: đào tạo nhận thức, chọn một khu vực mẫu, đo hiện trạng bằng số liệu và ảnh
• Tháng 3–4: triển khai 5S ở khu vực mẫu, chuẩn hoá, chụp ảnh trước sau
• Tháng 5–6: mở rộng 5S ra toàn xưởng; đồng thời vẽ sơ đồ chuỗi giá trị cho một dòng sản phẩm chính
• Tháng 7–8: khởi động chương trình Kaizen với cơ chế đề xuất và phản hồi rõ ràng
• Tháng 9–10: chọn 2–3 vấn đề lớn nhất từ sơ đồ chuỗi giá trị, chạy PDCA đầy đủ
• Tháng 11–12: chuẩn hoá kết quả, đưa vào hệ thống tài liệu, đặt mục tiêu cho năm sau

Điểm quan trọng: khu vực mẫu phải thành công rõ rệt trước khi mở rộng. Một khu vực làm tốt có sức thuyết phục hơn mọi buổi đào tạo.

Ba việc làm được ngay tuần này

Nếu chưa muốn khởi động cả một chương trình, có ba việc nhỏ mà bất kỳ nhà máy nào cũng làm được ngay và cho kết quả nhìn thấy:

Đi một vòng và đếm. Chọn một sản phẩm, đi theo nó từ kho nguyên liệu tới kho thành phẩm, ghi lại mỗi lần nó phải chờ và mỗi lần nó bị di chuyển. Con số thu được thường lớn hơn nhiều so với hình dung của quản lý.

Chụp ảnh hiện trạng. Ảnh mọi khu vực làm việc, chụp đúng như đang có, không dọn trước. Đây vừa là mốc so sánh về sau, vừa là công cụ thuyết phục hiệu quả nhất khi trình bày với lãnh đạo.

Hỏi công nhân một câu. “Việc gì trong ca làm anh chị thấy mất thời gian vô ích nhất?” Danh sách thu được thường trùng phần lớn với kết quả của một cuộc khảo sát bài bản, mà không tốn gì.

Ba việc này không cần ngân sách, không cần tư vấn, và tạo ra đủ dữ liệu để quyết định nên bắt đầu từ khu vực nào.

Quan hệ với ISO 9001

ISO 9001:2015 yêu cầu doanh nghiệp “cải tiến liên tục” nhưng không chỉ cách làm. Đó là khoảng trống mà các phương pháp trên lấp vào.

Ngược lại, ISO 9001 cho các hoạt động cải tiến một khung để không tan biến: quy trình được ghi lại, kết quả được xem xét trong cuộc họp lãnh đạo, cải tiến thành công được chuẩn hoá vào tài liệu.

Hai thứ bổ trợ nhau. Doanh nghiệp chỉ có ISO mà không cải tiến thì hệ thống trở thành hình thức. Doanh nghiệp chỉ cải tiến mà không có hệ thống thì kết quả không giữ được.

Xem hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 và chọn hệ thống quản lý phù hợp.

Với nhà máy đang có nghĩa vụ về môi trường và năng lượng, hoạt động giảm lãng phí còn giao trực tiếp với việc giảm tiêu thụ và giảm phát thải — xem tuân thủ môi trường cho nhà máy.

Với doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng ô tô

Ngành ô tô yêu cầu mức độ kỷ luật cao hơn hẳn. IATF 16949:2016 đưa các công cụ này thành yêu cầu bắt buộc: hoạch định chất lượng sản phẩm, phê duyệt sản phẩm, phân tích sai lỗi và tác động, phân tích hệ thống đo, kiểm soát quá trình bằng thống kê.

Xem IATF 16949 cho ngành ô tô.

Sai lầm thường gặp

Bắt đầu từ công cụ phức tạp nhất. Triển khai Six Sigma khi nhà xưởng còn chưa làm nổi 5S là đầu tư vào tầng bốn trong khi tầng một chưa có.

Coi 5S là chiến dịch. Tổng vệ sinh một đợt rồi chụp ảnh, ba tháng sau mọi thứ như cũ. 5S là nếp làm việc hằng ngày, không phải sự kiện.

Cải tiến từ trên xuống. Chuyên gia đề xuất, công nhân thực hiện — kiểu này thường không bền vì người làm không thấy đó là của mình.

Không đo trước khi cải tiến. Không có số liệu ban đầu thì không chứng minh được cải tiến có tác dụng, và cũng không biết khi nào nó thoái lui.

Tối ưu từng công đoạn riêng lẻ. Tăng tốc một công đoạn không phải nút thắt chỉ làm tồn kho phình lên ở công đoạn sau. Phải nhìn cả dòng chảy.

Gắn cải tiến với cắt giảm nhân sự. Nếu nhân viên tin rằng cải tiến dẫn tới mất việc, sẽ không ai đề xuất gì thật lòng. Cần nói rõ ngay từ đầu năng suất tăng lên sẽ dùng để làm gì.

Xem thêm kiến thức quản trị doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp nhỏ có làm được không?

Được, và thường dễ hơn doanh nghiệp lớn vì ít tầng nấc. 5S và Kaizen gần như không cần vốn đầu tư.

Mất bao lâu thấy kết quả?

5S cho thấy thay đổi rõ ở mặt bằng trong vài tuần. Nhưng kết quả bền vững — tức khi nó thành nếp chứ không phải chiến dịch — cần thời gian tính bằng quý.

Có cần thuê tư vấn không?

Giai đoạn 1 và 2 nhiều doanh nghiệp tự làm được nếu lãnh đạo thực sự tham gia. Từ giai đoạn 3 trở đi, có người hướng dẫn giúp tránh đi lại đường vòng.

Cải tiến năng suất và ISO 9001 nên làm cái nào trước?

Không có thứ tự bắt buộc. Nếu đang chuẩn bị chứng nhận, làm song song sẽ tốt hơn — hoạt động cải tiến tạo ra chính bằng chứng mà đoàn đánh giá muốn thấy ở điều khoản cải tiến.

Nên bắt đầu ở khu vực nào?

Chọn khu vực có vấn đề rõ, quy mô vừa phải, và có quản lý sẵn sàng hợp tác. Đừng chọn khu vực khó nhất để “chứng minh phương pháp” — thất bại ở đó sẽ giết chương trình.

Nhân viên phản đối thì làm sao?

Phản đối thường đến từ hai lý do: sợ mất việc, và thấy bị bắt làm thêm việc không được ghi nhận. Xử lý cả hai bằng cam kết rõ ràng của lãnh đạo và cơ chế ghi nhận, chứ không bằng mệnh lệnh.

---

Muốn triển khai cải tiến năng suất bài bản? GCDRI khảo sát hiện trạng và thiết kế lộ trình phù hợp quy mô, miễn phí.

VIỆN NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN CHỨNG NHẬN TOÀN CẦU (GCDRI)

• Hotline: 0904.889.859 – 0908.060.060 (8:00–18:00, T2–T7)
• Email: chungnhantoancau@gmail.com
• VPGD: BT164 Central St, Khu Sunrise L, KĐT The Manor Central Park, Phường Định Công, TP. Hà Nội
• Website: https://chungnhantoancau.vn

Bài viết được biên soạn bởi đội ngũ chuyên gia đào tạo và tư vấn cải tiến năng suất của GCDRI.